我们这里换个视角，谈一下需求计划的"进化史"（如图 1），以及中美企业在需求计划上的差异。简单地说，需求计划的整个"进化史"，也是需求计划从单一职能向跨职能、跨企业发展的历史，从避免大错特错向追求精益求精的发展历程。
最早的需求计划是单一职能在做，且往往以兼职的形式。比如，公司小的时候老总做计划，公司大点后执行职能兼职。自上而下基于销售目标做需求预测，英语里叫"政治预测"，也是这个阶段的常见的做法。单一职能做预测，预测准确度低；跨职能没达成共识，多重预测并存，是这个阶段的显著特点。
然后发展到跨职能共识阶段。本书讲的"从数据开始，由判断结束"，就是跨职能共识预测。计划职能的数据分析，加上业务端的职业判断，让预测的准确度更高；跨职能达成共识，让需求预测的约束力也更强。这也是对多重预测的应对方案，但生成的需求预测往往是非限制性的，即没有或没有充分考虑生产、采购能否满足。
图 1：需求计划的五个阶段
到了第三个阶段，需求计划达成共识的范围更大，从营销、计划延伸到产品、生产、采购、财务等职能，需求计划成为协同各职能的关键。这就是销售与运营计划（S&OP）。S&OP涉及的职能更多，时间跨度更长，需求预测成了限制性的预测，供应链得按照这个计划生产出来，销售得按照这个计划销售出去，财务得按照这个计划准备资金，生产、供应商得按照这个计划来准备产能等。
到了第四个阶段，需求预测超越企业的边界，跟供应链伙伴对接起来。这就是协同计划、预测和补货（CPFR）。这最早是零售行业发展起来的。比如沃尔玛每卖掉一瓶洗发水，相应数据就传递给宝洁，帮助宝洁安排后续的生产和补货计划。这是在拿信息换库存：信息越对称，不确定性就越小，库存也就越少。跨职能之间如此，公司之间也是。
在第五个阶段，集成业务计划（IBP）把S&OP的思路延伸到整个供应链、产品和客户，形成端对端的管理流程。IBP更多地从财务视角，为企业决策层提供决策依据。IBP的出现，也跟S&OP日渐成为运营层面的工具有关。S&OP刚导入的时候，是为解决企业中长期的产能与销售目标平衡问题。但是，在实际操作中，S&OP越来越下沉到运营层面，成为日常运营中各职能达成共识预测的工具。IBP就应用而生，来在更高层面指导企业决策。
这就是简单的需求计划进化史。你能看到，需求计划的影响范围一直在增大，从单一职能到跨职能到跨企业，成为形成共识的核心手段。我们常说的供应链协同，就是围绕同一个计划的协同，而需求计划是这个同一计划的基础。供应链上各环节能够串起来，需求计划扮演的角色怎么强调也不为过。
对于本土企业来说，大部分的企业处于第一个阶段，要么是基于老总的行政命令，自上而下地分解销售目标，成为需求预测；要么是一线销售、用户提需求，层层博弈、层层调整，汇总成为总预测。在这个阶段，计划职能普遍薄弱，既缺乏数据分析能力，也缺乏组织协调能力。企业普遍意识到预测准确度低，但在向第二个阶段过渡上挑战重重，因为这需要显著改变企业的运作方式。这本书就是为帮助企业完成这一转变。
美国企业中，做的差的也在第一阶段挣扎，做得好的在实施销售与运营计划（S&OP），以拉通需求和供应，推动跨职能协同，但普遍挑战重重。部分企业在做第四个阶段的事，在需求计划上拉通客户和供应商。第五个阶段可以说是需求计划的理想，尚停留在系统提供商和咨询公司的宣传阶段，新瓶装.............
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