（来源：安能物流公众号）
从数据上来看，安能的营收、货量都进一步坐实其快运头部的地位。加上规模化的盈利能力的加持，安能在发布2023年财报后股价实现连续上涨，涨幅一度超过10%。 那么，安能这轮组织变革中有哪些亮点？如何构建核心壁垒？又如何影响其增长战略？公斤段降至93kg优化分拨中心55个
安能是去年全网快运企业中率先在规模增长上转型的。 这个动作，也引导着快运网络达成一个共识，即1000万吨的货量规模成为一梯队的门槛。达到这个门槛后，企业要做的是从组织、产品、运营等维度构建核心壁垒，形成自己的增长战略。 而安能转型后所表现出来的可持续增长、盈利能力等，也让大家意识到，快运行业真正到了从规模驱动到品质利润驱动的时代。 1200万吨的货量规模，叠加100亿元营收、6.5亿元利润，我们看到一个健康的安能。这种转变背后，安能做了什么？
组织变革，重塑管理模式。
一直以来，加盟制网络的增速掩盖了管理上的偷懒，以罚代管是大家的管理模式，定货量指标、包仓等KPI转包是网络的增长模式，总部与网点之间是一种“重管控”的合作模式。 而安能的组织变革，首先是解决总部与网点之间的内耗，从重管控的组织模式向“授权、激活、赋能”型的组织转型，向营运区授权，让线听得见炮火的人决策。同时，过去基于货量规模的包仓、罚款等动作被取消，取而代之的是“销售+运营+客服”的铁三角，让网点有足够的武器响应客户需求。最终，形成“大中台、小前台、富生态”的网络形态。 这种转变之下，安能的组织从臃肿变得扁平，总部与网点直接的关系从抽鞭子式的监管转变为自驱式的增长。优化货源结构，聚焦优势公斤段。
组织变革、增长战略的改变，实际上是从利益关系上，将总部的品质利润的聚焦战略传达到网点。 货量驱动的时代，大多数网点会想方设法钻政策的空子，赚差价。而随着品质利润成为增长战略，搞货不再是排在网点第一位的目标，从货量指标解放出来之后，网点开始基于高利润率的优势公斤级，从时效、服务、品质等维度打造产品力。 直接结果就是，安能2023年的票均重量从106kg降低至93kg，利润率更高的迷你小票及小票零担的货量分别增长9.1%和2.4%。
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