跨境电商资讯：三年门店数突破2000家，

在商业发展史上，丹纳赫被评为全球最成功的实业型并购整合公司，从 1986 年上市至今，其已收购数百家企业，目前 50%以上的营收来自于过去 10 年完成的收购，因此也有着“赋能式” 并购之王的称号。而在中国，也有一家企业希望成为中国版丹纳赫。它就是茶饮品牌，柠季。柠季的扩店速度也相当之快，成立三年门店数突破2000家，这个节奏意味着，它的门店扩张速度超过一天两家。而该品牌诞生的时间，恰恰是在线下经济发展增长缓慢的疫情期间。高压环境之下，规模体量还能快速增长，这一品牌特性也令其受到了资本的关注，2021年7月完成数千万A轮融资，投资机构为字节跳动、顺为资本；2022年1月完成数亿元A+轮融资，投资机构为腾讯，老股东超额认购。柠季创始合伙人汪洁也曾在采访中公开表示，到2024年，柠季的目标是突破4000家门店。“这得益于我们人才的超配多配。”汪洁告诉浪潮新消费，区别于餐饮加盟品牌常规1：10的人才配置，柠季的人才储备在发展初期是1：1，相当于行业标准的10倍。人才建设与人才结构，也是柠季获得高速增长的的关键原因。

柠季创始合伙人汪洁

为了更好地挖掘人才，汪洁一年365天，有360天都活跃在招聘软件上，甚至把招聘APP当做抖音来刷。而在人才组织构建的背后，除了经营效率之外，更是企业实现长期主义的重要一步。

“柠季只是我们的一个练兵场，终局一定是N品牌。”对于汪洁而言，柠季更像是一个“开始”，而关于企业经营，实际上在此之前，她本人已经有了丰富的经历，她曾开发过自助点餐机软硬件、担任瑞幸顾问、做加盟商，与此同时，她还是一位投资人。丰富的经历也塑造了她对创业、投融资、企业经营、连锁加盟以及餐饮独特的理解。不同于一些消费品牌会将精力聚焦于营销、产品与设计的更新速率，柠季自诞生之初便将重心放在了供应链、数智化体系以及人才与组织的建设上。汪洁认为，这些才是可以构建企业长期竞争力的关键，而她眼中的长期主义，也不仅仅是企业3-5年的增长，而是有生之年的探索空间。因此，她也并不关注市场的喧嚣和杂音，而是专注寻找适合自身的破局之道。作为团队的组织者，汪洁期待携手一群追求卓越的人才，共同追逐成为中国版丹纳赫的愿景。而她对组织观、人才观、企业观的思考，也向我们揭开了，作为行业后来者的柠季是如何在新茶饮的激烈竞争中突围的。以及，高速发展期的企业，如何持续激发人才组织的效率与潜能。

浪潮新消费：你大学毕业后就开始创业，并且一路坚持至今，还是挺不容易的。那么，你怎么定义自己这20多年的波澜起伏，这些经历依次教会了你哪些？汪洁：我本身家里就是做生意的，商业氛围比较重，所以我小学就开始售卖汽水和电视报了。大学毕业后，我从事了办公用品相关的工作，更多是在和人打交道，也就是扮演超级销售的角色。销售做到极致就是：一个人坐在你对面，要马上判断出来他需要什么，以及你能给什么。2013年，我开始做自助点餐机，也就是麦当劳、肯德基门店所使用的那种大屏触屏设备。尽管这次尝试亏损不少，但也让我收获了宝贵的实战经验。因为自助点餐机的价格比较高，能用得起的都是相对成功的企业，我从它们身上找到了一些共性的特质——大多数是快餐类的加盟连锁企业。在这段经历中，我深入了解了这类企业的核心关注点，也学会了如何和品牌做有效沟通。接着，我又担任了瑞幸咖啡的顾问，在那两年里，我受到了极大的启示，因为目睹了瑞幸在高速发展中面临的挑战，接触到其战略制定、组织建设及节奏把控等方面。随后，我作为加盟商加盟了七八个品牌，开设了50多家店铺。只有真正站在加盟商的角度，我才理解了什么是他们心目中的优质品牌。之后，我转向投资领域。在这样的角色下，我学会了如何构建资本市场认可的团队和商业模式。从传统行业起步，逐步过渡到带有互联网特性的行业，再到投资界，我发现这一路走来愈发有趣，每个节点上都有再往上走一层的可能性，越深入越好玩。当这些经历汇聚到做柠季的时候，不太一样的地方就显现出来了：我们是蓝图式的创业，无论是三年规划还是五年战略，先全部画好，然后再去执行。就像是站在未来看现在、站在月球看地球，只有这样，才能看到事物的全貌。任何一步棋影响的都是第五、第六甚至第十步。比如现在柠季要去拓展香港市场，这不仅仅是为了抢占那片区域，而是希望通过它撬动东南亚乃至欧美市场。

浪潮新消费：之前你在持续地探索和体验新的事物，尝试打开自己的边界，哪些思维模式在这个过程中发生了较大的转变？汪洁：在生孩子那个节点上，我有一个人生中最特殊的、最深刻、且对我影响最大的体验。在此之前，我经常会做一些慈善，包括去福利院看望残疾儿童。我查过一个数据，在中国的人口构成中，每100人就有6个是残疾人，这个概率是相对较高的，而且这还只是可查的部分。当我自己的孩子出生时，我看到他手指头都有、眼睛全、鼻子什么的也都不少，那一刻我在想，老天爷怎么对我这么好。也正是从那时起，无论是生活中的坎坷还是挫折，我都把它看作是老天爷赏我的，凡是经历皆为馈赠。比如，我特别想达到一个目标但没能实现时，我会认为是老天爷觉得我没有准备好。我做自助点餐机赔了将近3000万，当时确实很痛苦，要变卖房产和车，几乎耗尽了我所有的积蓄。但回过头去看，就会发现这其实是我应得的。首先，当我去跨界进入新的行业领域时，没有做任何商业模式的探究和用户调研，就只是理所当然地认为应该这样做。失败是老天爷给我的一记警钟，提醒我不应该这么做商业。其次，正是经过那次极度痛苦的经历，我才真正明白软件和硬件到底应该怎样做，在那之前，我对这一点的理解就是一片空白。这段经历对我当下正在进行的事业必然是有帮助的。浪潮新消费：不可否认的是，持续的环境恶化和人群变化是客观存在的事实，这可能会导致你们丧失很多机会。那么，面对这一挑战，你们怎样将它转化为积极的动能？汪洁：我们去看好的，不去看丧失的。改变不了的事情为什么要纠结？我们只专注自己能改变的部分。柠季生在疫情，长在疫情，一天好日子没过过，但为什么能跑出来？因为我们始终在寻找挑战中的机会点。放眼中国乃至全球历史，即便是再下行的周期里，都一定会有优秀的企业。大家常说大环境不好，但这不是只针对你一家企业，而是一视同仁，为什么别人就能成功？我们需要向内归因，而不能使劲向外归因。首先，我们坚定看好中国的长期发展态势。其次，在面临困难时，我们会采用一些更加灵活的策略以应对挑战。有时一些区域负责人会提出这样那样的困难，但我只反问一句话：现在难道比前两年还糟吗？大家都能自由活动了，这又算得了什么难呢？而且即使是在特殊时期，这座城暂时打不了，我也可以转而打另外一城——目标一旦确定，就没有商量的余地，必须集中精力思考怎么解决问题。将未来的目标倒推回现在，需要多少钱、人和资源，这些是可以讨价还价的。所以为什么我们去年只有500多家门店，就有500多名员工？自然是对未来看好。哪有加盟品牌这么配置的，通常的比例都是1：10，而我们是1：1，相当于10倍的人才储备。浪潮新消费：你对未来坚定看好，其背后的依据或是来源是什么?汪洁：作为创始人，需要有一些盲目的自信，这不是一个纯粹理性推导的结果。错了就错了，我又不是没输过，你想面对赢，就得接受输。困难是常态，创业一定是个不断解决问题的过程。首先，创始人的心态一定要笃定。其次，你要把问题的性质分清楚，是本质性问题还是过程性问题。不可能所有问题同步解决，我们要明确优先级，再决定处理问题的先后顺序。

对于那些非关键的过程性问题，不用太在意，比如某项工作完成得不够完美，只有50-70分；但是，如果涉及本质性问题，如合伙人团队里缺少一位负责运营管理的关键人物，就必须立刻去解决。

浪潮新消费：回顾柠季的初创时期，是怎样的契机让你决定投身这一行� ��？过去的2-3年里，我们也见证了众多现制柠檬茶品牌的崛起，是怎样的时代背景承载了这一趋势？汪洁：当时我还在做投资，因为消费投资热，我们这个新基金去看优秀的项目时，他们会说，“红杉、高瓴都想投我，我为什么要你的钱？”。好的项目投不进去，不好的又不想投。正是在这个纠结的时点上，我遇见了傅傅这个98年出生的小朋友，觉得他挺有意思的，于是开始和他讨论要不一起来做件事情。我向他分享了饺子、面条、米粉这些我之前关注的赛道，但他学的是艺术专业，更喜欢带有时尚属性的，就带我去看了柠檬茶——因为他在广州上了6年学，对这个品类有较深的感知。那时，广东地区已有6000多家柠檬茶门店，但省外就没有。我一喝就知道问题出在哪，因为又苦又酸又涩，这一定程度上是气候、环境和饮食习惯决定的，广东的餐是淡的，而饮是重的。相比之下，江西、湖南、湖北等地餐的口味较重，因此需要搭配淡饮。于是，我们在传统柠檬茶的基础上进行了很大的创新，将苦、酸、涩全部降低，将改良后的柠檬茶推向广东以外地区，结果直接就爆了——想要打造全国连锁品牌，必须确保口味的普适性。当然，我们做品类调研时还会去评估它的天花板是否足够高。维他、康师傅、统一等企业在柠檬茶市场已经耕耘多年，其中维他柠檬茶一年就能创造30多亿的收入，证明这个品类的天花板极高——它的酸是成瘾性的，做饮品一定是做“瘾”品。至于时代背景，我认为那是一个临界点。之前.........

人才建设与人才结构，是柠季获得高速增长的的关键原因。

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三年门店数突破2000家，对话柠季汪洁：如何成为中国版丹纳赫？：https://www.kjdsnews.com/a/1846511.html
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